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Además de que las necesidades de los clientes y los requisitos del mercado se han visto modificados por influencia de la pandemia del COVID-19, los modelos de negocio tradicionales han cambiado significativamente y se consideran totalmente obsoletos en el entorno actual. Quienes cuentan con un concepto de almacén y distribución adaptable están ahora encantados de ser capaces de reaccionar con flexibilidad ante las necesidades futuras, pero ¿qué ocurre con quienes disponen de equipos tecnológicos anticuados, sistemas informáticos antiguos o incluso ambas cosas?

 

Autor: Achim Sponheimer, Socio y Responsable del Área Farmacéutica de Miebach Consulting GmBh

 

Incluso en un ámbito con grandes restricciones legales como la industria farmacéutica, existe una forma de resolver este reto combinando lógica y medidas tecnológicas. Pero ¿Cuál es la mejor opción si su almacén ya no cumple los requisitos del cliente y del mercado? Es una situación muy común que los clientes necesiten ampliar su almacén pero no dispongan de grandes presupuestos para ello y, además, pasen por alto que hay ciertas medidas de menor envergadura que también pueden ayudarles a mejorar su operativa logística.

 

A menudo la lógica es: “Si mi almacén ha alcanzado el límite de capacidad, no hay inteligencia artificial que pueda hacer que los palés sean más pequeños o menos numerosos, ni que el almacén sea más grande, además de que no tengo poder para influir en el propio nivel de stock”. A esto se le suma muchas veces la creencia de que la inteligencia artificial, los algoritmos y la lógica son herramientas que sólo ayudan a sugerir reajustes y no tienen un potencial real, ya que los viejos equipos no estarán preparados para dar un salto tecnológico.

 

Esta visión de la problemática se convertirá en una profecía autocumplida a menos que se empiece a considerar una perspectiva más holística: no es sólo la planificación, la lógica o la tecnología lo que puede mejorar significativamente la logística, sino un enfoque conjunto. El primer enfoque para reducir los niveles de stock no está en la influencia de los jefes de almacén, sino en una visión más amplia de la cadena de suministro, considerando por ejemplo los cambios en la demanda del mercado, las estrategias de aprovisionamiento y las alineaciones internas, especialmente para los inventarios en curso.

 

¿Por dónde empezar?

 

La solución para optimizar estos factores puede venir dada por un estudio de simulación realizado a través de un digital twin que, por ejemplo, nos permite aumentar los niveles de stock sin basarnos en la intuición de los planificadores humanos. En el digital twin los niveles de stock pueden analizarse a través de un enfoque de varios escalones, integrando los diferentes niveles de suministro para demostrar cuánto cambia el nivel de riesgo y qué tipo de nivel de stock es realmente necesario. Pero para aplicar estos cambios en el trabajo diario, primero es necesaria la aceptación por parte del personal, especialmente el que está involucrado en la fase de planificación. Para conseguir esta aceptación, todos los procesos deben alinearse con un enfoque de S&OP riguroso e integrado o, todavía mejor, con una Planificación Comercial integrada (IBP) completa.

 

Aprender esta nueva forma de trabajar no es algo que pueda conseguirse de la noche a la mañana y requiere una gestión del cambio adecuada. Esto no significa organizar sesiones de formación apresuradas poco antes de la puesta en marcha, una vez tomada la decisión, sino acompañar todo el proceso de cambio “con la gente” y no “contra la gente”, obteniendo la aceptación de los cambios y el compromiso con ellos desde el nivel conceptual. Por último, hay que destacar que es más importante hacer que el personal “desaprenda” los antiguos procesos que enseñarle los nuevos. Si se aprovechan estos potenciales de optimización, el siguiente paso debería conducir a un reequipamiento y/o puesta a punto de la automatización intralogística, que es una alternativa rentable y eficiente respecto a una nueva construcción. La optimización incluye los procesos y las soluciones informáticas existentes, el espacio y la tecnología de almacén, así como el personal y la organización. Para la optimización logística con un retrofit/ tuning, hay que tener en cuenta las cuestiones del estilo de:

 

¿Cómo podemos obtener un rendimiento adicional? Algunos ejemplos de cómo hacerlo son: atajos en las cintas transportadoras, automatización parcial de cuellos de botella muy cargados o HRC (colaboración humano-robot) en áreas seleccionadas con la ayuda de un AGV (vehículo guiado automático) o incluso con AMR (robots móviles autónomos). La eficacia de estas medidas debe confirmarse previamente mediante la simulación de un digital twin, evitando así errores de inversión.

 

¿Cuáles son los típicos quick wins para obtener capacidad adicional? Cuestionar el nivel de stock y debatir sobre el mismo con otros departamentos en relación con la estrategia de abastecimiento, etc., debería ser el primer paso. Si no resulta fructífero, la ya mencionada Optimización de Inventario Multinivel (MEIO), de nuevo basada en un digital twin, que ayudará a confirmar los resultados y a convencer a los colegas afectados de que otras partes de su red pueden actuar como pulmón de reserva. Pero si todo lo anterior no resulta útil, será necesario plantearse la introducción de modificaciones físicas del almacén y/ o las estanterías, como por ejemplo cambiar la altura de las ubicaciones de los palés para evitar espacios muertos o incluso pensar en una técnica de almacenamiento de mayor densidad (por supuesto, siempre en función de las necesidades de rendimiento).

 

¿Qué sistemas y tecnologías hay que sustituir para garantizar la disponibilidad del sistema global y qué enfoque se ajusta mejor a mis objetivos?

 

Esta pregunta no tiene fácil respuesta, sobre todo en lo que respecta a qué tipo de tecnología elegir. La mejor respuesta es un claro “¡depende!”, ya que exige, sin duda, un análisis más profundo para ajustarse a las necesidades específicas de la situación. Algunas de las nuevas posibilidades técnicas aportarán muchos beneficios, especialmente cuando los procesos se apoyen en sistemas ciber- físicos (CPS) para liberar de forma inteligente a las personas de la carga de trabajo manual.

 

En estos sistemas, las estaciones de trabajo y los equipos de transporte se interconectan de tal forma que se comunican entre sí y preparan el siguiente paso del proceso. Los planificadores de producción supervisan el progreso y sólo intervienen en caso de desviaciones.

 

Los pasos previos en el desarrollo de estos sistemas se pueden realizar mediante elementos de apoyo como las tecnologías “pick-by”: pick by light, pick by voice o pick by vision mediante gafas inteligentes). También ofrecen nuevas posibilidades los portacargas inteligentes, que siempre conocen sus stocks y reordenan los pedidos de forma autónoma si es necesario.

 

El almacén y la producción pueden conectarse mediante transporte interno. Las carretillas elevadoras autónomas permiten la descarga automática de las entregas de mercancías. Los AGV/AMR circulan independientemente de forma óptica o por láser. Las nuevas generaciones de tecnologías son más fácilmente adaptables que las anteriores. Implantar un AGV (vehículo de guiado automático) era mucho más complicado que implantar un AMR (robot móvil autónomo), que no depende de rutas fijas, es una instalación más sencilla y es capaz de cambiar de ruta si encuentra obstáculos desconocidos que bloquean su camino.

 

¿Cómo se lleva a cabo la implementación durante la operación y cómo podemos asegurarnos de que la transición se realiza sin problemas?

 

Esta pregunta es una de las más cruciales a tener en cuenta antes de iniciar la implementación y mientras se desarrolla el concepto de transición. Aunque no existe un procedimiento estándar, hay un paso común: la simulación de los cambios en un digital twin antes de iniciar la implantación y confirmar la viabilidad con los niveles de servicio establecidos para salvaguardar las inversiones y procesos.

 

El éxito de la optimización comienza con una visión holística de los procesos, las soluciones de TI, las tecnologías, el equipo humano y la organización. Miebach utiliza la simulación como la mejor forma de examinar rápidamente las capacidades y los obstáculos, los puntos débiles y los potenciales de estos factores de costo y valor. Las herramientas de simulación y análisis de datos ayudan a los clientes a determinar la adaptación óptima de su sistema actual y sus efectos en la red global.

 

En definitiva, un digital twin se convertirá en un componente central de la digitalización y optimización en curso de los procesos, presentando continuamente una copia virtual de la logística, el sistema de producción y los productos. Esto significa que el estado de los pedidos, la disponibilidad de la maquinaria, los niveles de stock, las capacidades de transporte, la posición actual, el estado de procesamiento, los defectos de calidad y otras informaciones pueden consultarse cuando convenga.

 

Los cambios en el sistema real pueden probarse de forma realista en el digital twin en cualquier momento y con antelación, y esa capacidad será un must have. Es importante contar con expertos internos o con un socio externo a la hora de planificar o poner en marcha la puesta a punto y/o adaptación de su almacén. Este socio externo debe tener experiencia en la supervisión de todo el proceso de adaptación y puesta a punto, desde el diseño hasta la puesta en marcha, y haber estado involucrado en múltiples proyectos, ya que cada uno es único. Su objetivo es mejorar su rendimiento, no probar una nueva tecnología para un integrador

 

◉ Acerca de Miebach Consulting - Los ingenieros de la cadena de suministro Establecida en 1973, Miebach Consulting es una compañía que presta servicios para toda la cadena de suministro, de extremo a extremo, y que ha desarrollado con éxito más de 10.000 proyectos y soluciones de cadena de suministro. La red global de la compañía y la experiencia multisectorial proporcionan una fuerza y profundidad de conocimiento sin igual para formular soluciones innovadoras a los retos de la cadena de suministro del cliente. Miebach emplea una red mundial de expertos con conocimiento local, tanto sectorial como funcional, para apoyar proyectos. La compañía cuenta con 420 empleados en sus 26 oficinas distribuidas por América, Asia y Europa.

 

Autor: Achim Sponheimer, Socio y Responsable del Área Farmacéutica de Miebach Consulting GmBh

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